Před rokem došlo k jedné z největších a nejsložitějších fúzí v počítačovém světě; potomci otců-zakladatelů jí málem zabránili. Jak si vede spojená firma dnes?
Statistici říkají, že fúze a akvizice se obvykle nevyvedou: ve většině případů si výsledná sloučená firma vede hůře než obě samostatné společnosti předtím a že i cena akcií na burze (kapitalizace) obvykle poklesne. Děje se tak v krátkodobém horizontu, ale i střednědobém, tj. během dvou až tří let; v dlouhodobém výhledu samozřejmě není co analyzovat, protože předpovídat, jak by se samostatným firmám dařilo po dobu příštích pěti až deseti let, není rozumně možné.
Přesto se fúze (spojení dvou zhruba stejně silných firem) nebo akvizice (pohlcení jedné firmy druhou, značně silnější) dějí a budou se dít i v budoucnu. Velcí hráči chtějí být ještě většími a neodolají pokušení: firma se snaží o růst dvacet let, ročně si připisuje procento nebo dvě, bojuje s konkurentem do krve. A náhle má možnost jej koupit – vyrůst o polovinu přes noc a konkurenta se zbavit.
Fúze HP a Compaqu (můžeme ji nazývat i akvizicí, ale rozdíl ve velikosti obou společností nebyl tak propastný) má za sebou právě rok od ukončení, a rok a půl od ohlášení. Skoro půl roku totiž probíhala bitva mezi jednou částí akcionářů (zastupovaných potomky otců-zakladatelů HP), kteří byli proti spojení, a druhou částí, kteří byli pro – i to ukazuje, jak těžce se toto největší spojení dvou počítačových firem v celé historii, co do počtu zaměstnanců i obratu, rodilo.
Dnes už můžeme výsledky spojení dobře vyhodnotit. Nejenomže došlo k faktickému sloučení celých struktur, od „headquarters“ až po poslední kanceláře, od vývojových center až po marketingové týmy, ale firma už mohla ukázat finanční výsledky a nyní spouští nebývalou produktovou ofenzívu.
Spojení obou firem, každé z desítkami tisíc zaměstnanců, a každé se zcela jinou firemní kulturou, prakticky tak odlišnou, že „horší“ už to u dvou amerických firem být nemohlo, proběhlo tak úspěšně, jak to jen málokdo čekal. Proč to v tomto případně vyšlo a v řadě jiných nevyšlo? Nemusíme chodit daleko: když Compaq o pár let předtím koupil Digital, bylo to zpětně hodnoceno jako selhání a neúspěch.
Scénář spojení HP-Compaq totiž byl neobvyklý – ale jeho úspěch zřejmě vyvolá následovníky. Nejvyšší vedení obou firem, zejména ovšem Carly Fiorina za HP, od kterého pak šly úkoly „služebním postupem“ až na kanceláře poboček, totiž vyhlásilo organizační sloučení za zásadní, za nejdůležitější úkol vůbec: nejdříve sloučit, pak podnikat a prodávat. To určitě nezní jako objevení Ameriky, ale v praxi to nebývá obvyklé: spíše je časté, že se mírně promíchají manažerské struktury (CEO z jedné, prezident z druhé firmy atd.), a „pavučinky“ si fungují dál paralelně, jako firmy ve firmě. Často naopak dochází k nevraživosti, až nepřátelství, a předpovídané obchodní synergie a úspory se vůbec nekonají. Vedení nechce řešit nepříjemné personální otázky a úkony, odsouvá je ve jménu podnikání („show must go on“), případně je dokonce zadá nějaké agentuře, aby provedla špinavou práci s propouštěním.
Je pravdou, že u spojení HP s Compaqem toto nastat „nesmělo“. Když Carly Fiorina akcionářům odůvodňovala, proč má tato riskantní fúze nastat, nebrala si servítky: propustí se tolik lidí, že to spolu s dalšími režijními úsporami firmě přinese tři miliardy dolarů ročně (což je trojnásobek obvyklého ročního zisku HP před fúzí). Nesnažila se příliš vykreslovat vize nových synergií a obchodních možností, ale postavila argumentaci na na první pohled neatraktivní představě – propouštění „nadbytečných“ lidí. Toto jí akcionáři schválili – samozřejmě také pod vlivem současné stagnace v IT, které napomáhá názorům, že IT firem a jejich zaměstnanců je nadbytečně mnoho – a svůj plán tak musela dodržet: protože značná část akcionářů jí nakloněna nebyla, hovořilo se o tom, že by ji neúspěšné organizační zvládnutí fúze mohlo stát funkci. A po organizační stránce se fúze skutečně zdařila – lépe, než se obecně očekávalo, a to je mimořádné, protože právě u organizačně složitých úkonů je běžné, že se „nic nepodaří podle plánu“, tj. plán je optimistický a mlčky se předpokládá, že se něco pokazí, protože vždycky se něco pokazí. Larraine Segal, šéf konzultační skupiny The Lared Group, zaměřené právě na fúze a akvizice, to dokonce komentuje takto: „je to nejdokonalejší integrace dvou firem v celé historii“. Nejde přitom jen o vlastní zaměstnance, ale také o partnery (resellery různých kategorií): o ty nepřijít bylo stejně těžké, a nakonec byly ztráty minimální.
Úspory tedy jsou dosaženy; projeví se nový Hewlett-Packard nyní znovu jako jeden z hnacích motorů světa informačních technologií, nebo se stane nudnou obchodní firmou, která vydělává tím, že šetří? První rok od fúze příliš povzbudivý nebyl: produktový vývoj byl pomalejší a méně vzrušivější než dříve a strategie firmy nebyla úplně jasná. Společnost sice vyrvala Dellu prvenství v prodeji PC, ale jen díky součtu prodejů HP a Compaqu, a vzápětí jej zase ztratila – Dell roste stále rychleji, a navíc z osobních počítačů profituje. Dell prodává efektivně přímo, u HP se dvě třetiny počítačů prodávají přes resellerský kanál. V serverech, cenné a profitabilní oblasti, roste Dell několikanásobně rychleji než HP. Na druhé straně HP bezproblémově drží pozici jedničky v tiskárnách – Dell zatím neznamená nic, nicméně stále nepříjemní jsou soupeři Canon, Epson a Lexmark.
Další věc, která je HP vytýkána, je absence nebo nejasnost „vize“. Ne že by firmy bez vizí nepřežily, ale od HP se očekává, že ji bude mít zřetelně vyslovenou. Nemusí jít o předpověď vývoje IT na příštích sto let, ale o odpovědi na jednodušší otázky. Kde vidí firma svou hlavní budoucnost: v počítačích? V periferiích? V systémech a jejich integraci? V software a službách? Ve všem dohromady? Chce konkurovat IBM, Dellu, oběma zároveň?
U konkurentů, jako je IBM, Dell nebo Sun, se odpovědi zdají být jasnější. Carly Fiorina se navíc docela proslavila nedávným výrokem, že „inovace nejsou důležité“ (inovations doesn´t matter) ; později upřesnila, že to bylo ve špatném kontextu a neúplně citováno. (Nemá HP pod logem náhodou napsáno „invent“?). Vysvětlení podle Fioriny je již smysluplnější. Firma musí inovovat ne pro sebe, ale pro zákazníky; dříve HP přicházela na trh s produkty technicky perfektními, ale za vysokou cenu, což zákazníkům „hodnotu“ nepřinášelo – hodnota není sama o sobě, je vždy spojená s tím, kolik technický výdobytek stojí, zda se zákazníkovi vyplatí. Firma ovšem nehodlá investice do výzkumu, vývoje a technické perfektnosti omezit, rychle dodává Fiorina – výrobky musí být „špičkové a levné zároveň“. To se snáze řekne než udělá, ale nemusíme nad tím hned mávat rukou coby nad lacinou marketingovou tretkou – sdělení, že produkty firmy mají být levnější, je důležité. Dobře trefenou a dodržovanou strategii HP určitě potřebuje – v minulých letech se s velkými trendy příliš nepotkávala. Nejdříve to byl pakt s Intelem (Merced/Itanium), který se příliš nevyvedl. Firma dále zaspala v Internetu v době jeho největšího boomu a pak se snažila dohánět s velkým důrazem na tzv. web services; i zde ale nepochybně přecenila vývoj a potřeby trhu.
V poslední době HP předložila představu pro oblast imagingu, kterou je tzv. „digitální ekosystém“, digitální tok informací a zejména obrazových dat, od tvorby, přes přenos a sdílení, správu, uložení až po tisk a prezentaci – vše samozřejmě postaveno na produktech HP, ponejvíce ovšem na hardware. HP má bezpochyby jako zřejmě jediná firma na světě portfolio pro digitální ekosystém kompletní, od skenerů, digiťáků, přes počítače a PDA, software pro správu, hardware (PC, servery, storage) a samozřejmě pak tiskárny a projektory, přesto si ale nelze odpustit poznámku, že tento ekosystém bude díky standardům vždy otevřený, nikoli uzavřený, proprietární, a kdokoli do něj může a také bude zvenčí vstupovat.
HP zde může být úspěšná jednotlivými produkty, korálky na niti onoho ekosystému: jde totiž o ně a ne o onu nit. Firma připravuje na podzim letošního roku nebývalý produktový útok – jen od srpna do října uvede na trh 110 nových produktů, více než celý rok předtím, a jak jsme měli možnost soudit z prvních prezentací, stanou se některé z nich zcela jistě okamžitými šlágry trhu. Možná se tak otázka vize odkládá na dobu, kdy bude vidět jasněji: „paní ředitelko, a až vyjedeme z toho tunelu, co nás tam čeká? – To nevím a asi to neví nikdo; zatím budeme dělat dobré produkty“.
